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Das Institut für Strategische Innovation und Technologiemanagement ist das Kompetenzzentrum zum Thema Innovation und Strategie. Forschungsschwerpunkte sind Strategische Transformation, Corporate Entrepreneurship, Startups, Ambidextrie, Agilität und Digitalisierung

Nachdenklich, pointiert, meinungsbildend

Der Blick über den Tellerrand hin zu neuen Sichtweisen, ein Perspektivenwechsel vom Tagesgeschehen hin zu globalen Zusammenhängen, Fakten im erfrischenden Mix mit pointierten Meinungen – in unseren Blogbeiträgen finden Sie Impulse zu aktuellen Diskussionen, um Phänomene unserer Zeit im Zusammenhang einzuordnen. Viel Freude beim Lesen!

  • #1 Die letzte Party ist vorbei... auf in die Boote

    Diesel-Fahrverbote in deutschen Städten betreffen potenziell 13 Millionen Fahrzeuge. Aber eine Umrüstung wäre möglich, ca. 2.000 € würden betroffene Fahrzeuge „stadttauglich" machen, eine Investition von etwa 26 Mrd. Eur also. Die Frage ist nur, wer soll das zahlen?

    Warum nicht die Automobilindustrie, alleine VW hat 2017 einen Rekordgewinn von 11 Mrd. Eur ausgewiesen.

    Aber das Schreckgespenst, das in Deutschland etwa 1,8 Mio Arbeitsplätze direkt oder indirekt an der Automobilindustrie hängen, scheint die Politik davon abzuhalten, die Schadensverursacher konsequent in die Pflicht zu nehmen. Doch es wird wenig helfen, die Asche zu bewahren, am High-Tech Standort Deutschland Technologien und Geschäftsmodelle von gestern politisch zu protektionieren.

    Im Gegenteil sollte die Politik regulativ die Zeichen deutlich auf Zukunft stellen, die Automobilhersteller so zu ihrem Glück zwingen und Investitionen in Elektromobilität und alternative Mobilitätskonzepte aufnötigen. Dann haben Vorstände auch bessere Argumente gegenüber ihren Shareholdern, mehr in die Zukunft des eigenen Unternehmens zu investieren – und nicht einen Rekordgewinn nach dem anderen auszuweisen.

    Ein Blick zurück hilft:
    Ende des 19ten Jahrhunderts hingen auch bereits eine Menge Arbeitsplätze an der Mobilitätsindustrie. Alleine 6 Mio Hektar Landwirtschaft wurden betrieben, um die Pferde der innerstädtischen Mobilität in den USA zu ernähren. Pferdeäpfelsammler taten, was der Name nahelegt, und verkauften ihre „Ware" an Kleingärtner. „Crossing Sweepers" reinigten die Straßenübergänge für feine Leute, die am anderen Ende nicht mit schmutzigen Schuhen ankommen wollten. Eine Menge Menschen waren damit beschäftigt, die 1.800 Tonnen Pferdemist aufzunehmen und zu entsorgen, die alleine in New York anfielen.

    Und dann kam das Automobil, hat alle diese Jobs überflüssig gemacht. Geht es uns deswegen heute schlechter? Wohl kaum.

    Wie sollte die Pferdekutschen-Industrie darauf reagieren? Das hat William C. Durant vorgemacht:
    Er hat von 1886 an, mit nur $ 2.000 Startkapital ausgestattet, den größten amerikanischen Pferdekutschenhersteller aufgebaut, Durant-Dort Carriage. Die Zeichen der Zeit erkennend, stieg er dort Anfang des 20ten Jahrhunderts aus und kaufte 1904 den lokalen Automobilhersteller Buick, fünf Jahre später erfolgreichster Automobilhersteller in USA. Und Durant investierte weiter, gründete 1909 General Motors und kaufte Marken wie Cadillac und Oldsmobile. Es war also ein Pferdekutschenhersteller, der das größte Automobilkonglomerat der USA aufgebaut hat.

    Wir dagegen feiern gerade die letzte Party auf der Titanic... Die Kapelle spielt, wir haben schick den Smoking an - aber wir wissen, wie die Geschichte ausgehen wird. Deswegen ist es an der Zeit, das einzig Vernünftige zu tun und die Party zu verlassen. Sicher, das Rettungsboot wird nicht annähernd so angenehm sein wie der Ballsaal.

    Aber es ist lange an der Zeit, die Zeichen auf Zukunft zu stellen. Auf in die Boote!

  • #2 Warum wir eine andere Art von „digitaler Transformation" hinbekommen müssen

    Die Segnungen des „Silicon Valley" scheinen zu Bedrohungen zu werden, wenn sie unseren Kontinent erreichen ... Elektromobilität, digitale Transformation, Industrie 4.0 – Sorgen um die Zukunft unserer Industrielandschaft scheinen vielen angebracht. Dass Siemens ganze Werke der Kraftwerkssparte schließt, scheint da gut ins Bild zu passen.

    Wie dem begegnen?

    Nicht so erfolgversprechend scheint die Diskussion, die verdienstvolle Diesel-Technik doch nicht gar so sehr an den Pranger zu stellen. Das erinnert fatal an den Versuch, mit dem Kohlepfennig die Montanindustrie zu erhalten. Ähnlich sind wohl die Erfolgsaussichten.

    Wir erlauben uns eine Diskussion, OB Elektromobilität in naher Zukunft funktionieren kann. Im weltgrößten Mobilitätsmarkt, dem relevantesten Markt unserer Automobilindustrie kann man das schon lange nicht mehr. Elektromobilität wird in China funktionieren müssen, sonst ersticken die Städte – im wahrsten Sinne des Wortes. Deswegen fragt man sich dort nur noch WIE das funktionieren wird. Und arbeitet fleißig daran.

    In Beijing findet man heute keine Benzin-Roller mehr, die fahren mit Batterie.

    Und wenn wir auf eine drohende chinesische E-Auto-Quote mit der Intervention der Kanzlerin reagieren − man möge die Quote doch bitte noch ein wenig in die Zukunft verschieben − dann werden wir diese Entwicklung wohl nicht sehr aktiv mitgestalten. Keine guten Aussichten für die Automobil- und Zulieferunternehmen im Süden und speziell dem Süd-Westen. Es grüßt die Montanindustrie.

    Wie können wir also verhindern, dass im Süden Deutschlands ein neues Ruhrgebiet entsteht? Brauchen wir ein Silicon Valley im Süden?

    Wohl eher nicht.

    Wenn Amerika heute eines lehrt, dann, dass wir eine andere Transformation hinbekommen müssen. Denn das Meta-Cluster Silicon Valley macht nur einige wenige unfassbar reich – und stellt viele, viele US-Bürger wirtschaftlich ins Abseits. Wir dagegen sollten Beschäftigung und Wohlstand in der Breite und in der Fläche erhalten. Eine soziale Schere wie in Kalifornien sollten wir vermeiden:

    Fast 90% der Beschäftigten muss die dort im Vergleich zu hiesigen Metropolregionen mehr als doppelt so hohen Lebenshaltungskosten mit Ø 50.000 $ Jahreslohn bestreiten, nur 10% erreichen den Hochlohnsektor mit Ø 100.000 $ (Beispiel San Diego). Dabei sinkt der Lohn im Niedrig- und steigt der im Hochlohnbereich und zwar so sehr, dass insgesamt das Lohnniveau steigt.

    Ergo: Einer immer kleiner werdenden Zahl geht es gut und immer besser – die große Masse kann immer weniger den Lebensunterhalt bestreiten. Und das schürt, zu Recht,

    Unzufriedenheit – Wer wurde da noch zum Präsidenten gewählt?

    Nein, wir müssen das anders hinbekommen, gerade den Mittelstand zu den notwendigen Veränderungen motivieren und unterstützen. Und uns Gedanken zur Beschäftigung von morgen machen. Wir sollten Gründer und Startups nutzen als Infusion neuer Ideen und Arbeitsweisen für den Mittelstand: Kooperation statt Verdrängung, Transformation statt Boom & Bust.

    Dafür wäre noch mehr Unterstützung für Technologiegründer hilfreich, damit ein immer breiteres Meer an Optionen entstehen kann. Und Industrieunternehmen müssen sich das notwendige, neue Handwerkzeug für diese ungewohnte Form der Zusammenarbeit zulegen, das eigene Repertoire erweitern.

    Es braucht also eher nicht ein Silicon Valley, sondern stattdessen ein bisschen mehr Veränderungsintelligenz.

  • #3 Flughafen BER: Wie „klassische" Managementmethoden bei Komplexität scheitern (müssen)

    Ein schönes Beispiel für ein komplexes Projekt ist der neue Berliner „Willy Brandt"-Flughafen, der erst 2010, dann 2012 eröffnet werden sollte und auch 2017 noch nicht eröffnet hat. Flughäfen sind generell Projekte der Kategorie „sehr kompliziert" (vgl. Typ „Mondlandung", unten rechts). Daher gibt es Spezialisten für den Bau und Betrieb solcher Infrastrukturen (z. B. die Firma Fraport AG). Idealerweise vermeiden diese Spezialisten aus den vorgenannten Gründen, die Projekte komplex werden zu lassen. Beispielsweise dadurch, dass zunächst sauber geplant und dann entlang dieses Plans gebaut wird.

    Der Berliner „Willy Brandt"-Flughafen jedoch ist zum komplexen Projekt geworden, weil man in zwei wesentlichen Punkten vom üblichen Vorgehen abgewichen ist: Zum einen hat man keinen mit Flughafenbau und -betrieb erfahrenen Generalunternehmer verpflichtet (zur Kosteneinsparung) und zum anderen während des Baus mehrfach den Flächennutzungsplan verändert (aufgrund von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen). Damit wird ein kompliziertes Projekt komplex, weil nun dynamische Änderungen eintreten, und das in einem System mit vielfältigsten, zum Teil intransparenten Abhängigkeiten. Die Folgen sind bekannt: Seit 2015 wird diskutiert, ob Abriss und Neubau nicht günstiger wären.

    Als Anschauungsbeispiel ist dieses Projekt hier mindestens aus zwei Gründen hilfreich. Zum einen zeigt es auf deutliche Weise auf, was passiert, wenn komplexe Projekte mit Methoden für komplizierte Projekte gesteuert werden. Zum anderen zeigt es die Wirkung von Krisenmanagement im komplexen Kontext. Zu beobachten ist das hier, weil man im Frühjahr 2013 zwei Personen in der Geschäftsführung mit fundamental unterschiedlichen Führungsstilen vereint hatte:

    Hartmut Mehdorn als Gesamtgeschäftsführer, „der wohl berühmteste Krisenmanager Deutschlands" (DIE WELT, 15.12.2014) mit Turn-around-Erfahrungen bei der Deutschen Bahn und Air Berlin, und Horst Amann als technischen Geschäftsführer, mit jahrelanger Projektmanagementerfahrung von Fraport.

    Horst Amann wählte, wohl seiner Erfahrung in Methoden des Projektmanagements folgend, eine nicht ganz intuitive, aber richtig erscheinende Handlungsoption. Kurze Zeit nach seinem Start im Herbst 2012 ließ er die Arbeiten weitgehend ruhen. Stattdessen ließ er alle Planungen aktualisieren und den Zustand der Baustelle (der sich von den Plänen deutlich unterschied) aufnehmen. Die Sinnhaftigkeit seines Vorgehens wird durch die mehr als 60.000 Mängel, die dabei festgestellt wurden, bestätigt.

    Warum macht es Sinn, die Arbeit an einem Projekt einzustellen, das sich schon mehrere Jahre verzögert hat? In diesem Beispiel wird dadurch ein komplexes Projekt wieder kompliziert, weil man die Dynamik aus dem System nimmt – im Ergebnis wird das Projekt nun wieder deutlich besser beherrschbar. Eigentlich keine ganz schlechte Idee, möchte man meinen. Es sei denn, der Gesamtgeschäftsführer ist vom Typ „Krisenmanager", der sich eher oben links wohlfühlt als unten rechts.

    Folgerichtig wurden Mehdorn und Amann ein Machtkampf um diese Frage nachgesagt. Hartmut Mehdorn hat diese Diskussion zu seinen Gunsten entschieden. Kaum ein Jahr im Amt, wurde Horst Amann, der Fachmann für den Bau und Betrieb von Flughäfen, abgesetzt. In der Folge schien Aktivität eine baldige Eröffnung wieder wahrscheinlicher zu machen – aber kurze Zeit später wurde offenbar, dass sich die Situation wenig verbessert hatte, das Chaos auf der Baustelle nach wie vor Bestand hatte. Entsprechend wurde Mehdorn eher als Teil der Probleme am BER und nicht mehr als Teil der Lösung gesehen (Daniel Wesener, Die Grünen, Berlin, Handelsblatt 15.12.2014).

    Nach Monaten Recherche und Studium Tausender Seiten Akten kommt DER SPIEGEL zu einem ähnlichen Ergebnis: Magazin DER SPIEGEL "Berliner Airport BER - Wie Deutschland am Bau eines Flughafens scheiterte", 22.08.2018

    Wie man trotz Komplexität handlungsfähig und erfolgreich bleibt, erkläre ich hier ausführlich

  • #4 Beidhändigkeit als Kernherausforderung der Digitalisierung: Vogel oder Fahrrad?

    Für viele Unternehmen lautet derzeit die Gretchenfrage: Wie kann es gelingen, mein Geschäftsmodell so krisensicher zu machen, dass es nicht durch die unbändige Innovationskraft der Digitalisierung hinweggefegt wird? Lange Jahre hatten die deutschen Firmen eine Antwort parat, die man am besten wohl durch den Satz Innovation der kleinen Schritte umschreiben könnte. Stellvertretend steht der Küchengerätebauer Miele, der auch in der Werbung „immer besser" werden wollte. Jedoch scheint diese Taktik nicht mehr auszureichen. Denn die digitale Transformation ist so tiefgreifend, dass mehr Tempo aufgenommen werden muss.

    Ähnlich wie es beim Übergang zur Mechanisierung oder zur Elektrifizierung der Fall war, wird auch die Digitalisierung erst Jahre nach der Einführung der Technologie voll durchschlagen. Doch dann bleibt kein Stein auf dem anderen. Vor der Mechanisierung waren 75 Prozent der Beschäftigten in der Landwirtschaft, heute sind es deutlich weniger als 5 Prozent. Damals resultierten aus der Entwicklung Landflucht und Urbanisierung − allesamt Voraussetzungen der späteren Industrialisierung und Grundlage einer neuen Gesellschaftsordnung.

    Auch heute, im beginnenden Zeitalter der Digitalisierung, entwickeln wir nicht einfach „digitale" Geschäftsmodelle, sondern wir haben es zunehmend mit einer voll durchdigitalisierten Gesellschaft zu tun. Unbekanntes gewinnt an Bedeutung, Vertrautes wird an Bedeutung verlieren, und jeder wird erfasst. Das führt zu Komplexität und Unsicherheit, die wir sonst gerne vermeiden. Aber das ist jetzt keine Option – auch wenn die GroKo mit dem „Stabilitäts"-Refrain dagegen ansingt und sich der Realität verweigert. Was also tun? Vielleicht hilft eine Anekdote. In den 1960er Jahren untersuchte der Biologe Vance Tucker von der Duke-Universität in den USA welche Spezies in der Fortbewegung am effizientesten ist. Wenig überraschend schneiden die Menschen nicht gut ab. Vögel sind viel besser. Am besten ist der Condor. Das Kuriose: Mit Abstand geschlagen werden alle Fortbewegungsformen durch den Menschen auf dem Fahrrad.

    Was lernen wir daraus? Menschen müssen nicht zu Vögeln werden, um zu gewinnen. Das wäre auch wenig aussichtsreich. In diesem Sinne sollten wir bestehende Stärken mit den technologischen Möglichkeiten der Digitalisierung in neue Geschäfte und Innovation zusammenführen. Anders ausgedrückt müssen Unternehmen nicht zu Start-Ups werden – zu den Vögeln der Digitalisierung – um Relevanz zu behalten. Sie müssen nur ein „Fahrrad" finden.

    Sie müssen lernen, mit Unsicherheit umzugehen. Sie müssen genau dann investieren, wenn es Unsicherheit bedeutet. Risiken einzugehen, um Risiken zu vermeiden, lautet die Devise. „Klassische" Managementmethoden laufen in Zukunft fehl und müssen erweitert werden.

    Die Herausforderung ist es allerdings, das bekannte Geschäft auf der einen und die unsicheren Herausforderungen der Digitalisierung auf der anderen Seite mit unterschiedlichen Regelsätzen und Methoden zu steuern. Mit dieser „Beidhändigkeit" kann der Spagat zwischen Gegenwart und Zukunft gelingen.